's-Hertogenbosch

P. de Gruyter & Zoon

De basis van het bedrijf dat zou uitgroeien tot het grootste kruideniersimperium van Nederland werd gelegd in 1818 toen Piet de Gruijter (1795-1867) een magazijn annex winkel in granen, zaden, kippenvoer, meel en rijst opende aan de Hooge Steenweg. Piet was de zoon uit het eerste huwelijk van Henricus de Gruijter (1765-1843) met Petronella de Kroon (overleden 1795). Vader Henricus exploiteerde aan de Vughterdijk een rosmolen waar boekweit en haver werden gepeld schoongemaakt en gegrut. Dat de zaken voorspoedig gingen blijkt uit de aankopen die in vrij korte tijd door Piet

Bronnen, noten en/of referenties: Beeldbank Erfgoed 's-Hertogenbosch

konden worden gedaan. In 1823 kocht hij het pand ‘Het Schaexburt’ eveneens gelegen aan de Hooge Steenweg nummer 10. In 1826 volgde het belendende pand ‘Het Gulden Kruis’. In de Orthenstraat nummer B 26-27 (gelegen tussen het Eerste en Tweede straatje van Best) kocht hij in 1828 voor 1800 gulden een eenvoudig textielfabriekje met een pakhuis ‘De Lintmolen’. Hij richtte in deze fabriek een grutterij in en gebruikte net zoals zijn vader een paard voor de rosmolen om het graan te kunnen malen. Een paar knechten werden in dienst genomen om de werkzaamheden als het malen en zeven van het meel en het splitten en drogen van de erwten te laten verrichten. In de winkel aan de Hooge Steenweg werden deze waren verkocht. Op deze manier legde Piet de Gruijter de basis voor het systeem van eigen productie met verkoop dat jarenlang het concept bleef van het kruideniersimperium. Piet was ervan overtuigd dat hij op zijn best kon concurreren als hij alles in eigen hand nam.        Fotoreportage: Van Petrus de Gruijter de oprichter. Ludovicus Antonius de Gruijter en Ludovicus Antonius de Gruijter de zonen en een familie foto uit 1918. Pakhuis ‘De Lintmolen’ Orthenstraat 7a met magazijn voor theeopslag. Bronzen plaquette op marmeren achtergrond in de vestibule van het hoofdkantoor van De Gruyter aangeboden door het personeel bij het 100-jarig bestaan van het bedrijf. En het familie graf op begraafplaats Orthen.          P. de Gruyter & Zoon Piet de Gruijter was een geziene ondernemer in ’s-Hertogenbosch. Hij was onder meer betrokken bij de Maatschappij ter Bevordering van Handel, Landbouw en Nijverheid. Het gezin telde vijf kinderen twee jongens en drie meisjes. De jongste Louis werd geboren op 1 april 1833. Hij kwam in 1862 in de firma van Piet de Gruijter vanaf dat moment een vennootschap onder de naam P. de Gruyter & Zoon. (De familienaam De Gruijter wordt met ij geschreven en de naam van het bedrijf met de y) In 1865 twee jaar voor zijn dood droeg de 70-jarige Piet de Gruijter ‘De Lintmolen’ inclusief rosmolen het pakhuis en de paardenstal over aan zijn 32-jarige zoon Louis. Het bedrijf trad onder de leiding van Louis niet op de voorgrond. Van invloed was zeer zeker de landbouwcrisis die West-Europa en in het bijzonder Noord-Brabant tussen 1880 en 1900 in zijn greep had. Aan het einde van de negentiende eeuw volgde een algehele economische opleving. Twee zonen van Louis Lambert en Jacques die in de jaren negentig in de firma waren gekomen zouden van deze omslag profiteren. Zij slaagden erin de grutterij aanzienlijk te moderniseren en de onderneming met een eigen winkelketen uit te breiden.

Groeien in de Orthenstraat
‘Zelf maken wat we verkopen’ het groeide uit tot het ondernemingsdogma van Piet de Gruyter & Zoon. In de eerste helft van de twintigste eeuw was het de sleutel tot een indrukwekkend economisch succes. Het leidde ook tot heel wat extra bedrijvigheid. Met de toename van de welvaart en koopkracht van de bevolking groeide echter de behoefte aan levensmiddelen. Piet’s kleinzoon Lambert produceerde omstreeks 1905 al meer dan 140 producten. De formule ‘zelf maken wat we verkopen’ werd zo het vliegwiel voor bouwactiviteiten. Tussen 1904 en 1931 werden in de Orthenstraat het fabriekscomplex en kantoorgebouwen gerealiseerd. Het bekende massale doch slanke gele gebouw. De bouw van het fabriekscomplex leidde tot sloop van historische panden. Uitbreiding in de Orthenstraat was dan niet meer mogelijk. Er werden plannen gemaakt voor een heel nieuw tweede fabriekscomplex in een ander stadsdeel.
      
Winkels
Was Lambert de degelijke productieman en dominante fabrikant Jacques was de man achter de winkels hij had het joyeuze en flamboyante van de gedreven verkoper. ‘Verkoop alleen maar die artikelen waar je het meeste aan verdient en laat de rest over aan je concurrenten’ is zijn uitgangspunt. In september 1896 opende Jacques de eerste De Gruyterwinkel in Utrecht. Nog in hetzelfde jaar kreeg ook de oude winkel aan de Hooge Steenweg in ’s-Hertogenbosch het aanzien van wat later de karakteristieke De Gruyterwinkel zou worden. Die werd zo het in het oog vallend promotiemiddel bij uitstek. Of zoals Jacques stelde ‘Je moet het product verpakken en de klant inpakken’.
In 1902 opende Jacques een winkel aan de Nieuwendijk in Amsterdam. filiaal was Het een schoolvoorbeeld van Jacques’ ‘modelwinkel’. Het karakteristieke interieur van een winkel van De Gruyter werd befaamd om de diepblauwe en donkerbruine betegeling de marmeren toonbank koffiemaalmachine de de roodgelakte glimmende voorraadbussen en de fraaie kroonluchters ingericht met veel gepoetst koper tegeltableaus boven de schappen kristallen kroonluchters en houten voorraadbakken. De klant werd ook nog eens verleid door geur van koffie en chocolade. Voor zo’n winkel deed je een beroep op een architect van naam. De inrichtingsontwerpen van de huisarchitect Willem Welsing (1858-1942) werden voortaan de standaard.
      
Tussen de oorlogen
Na afloop van de Eerste Wereldoorlog kende De Gruyter een sterke groei. Dat gold voor alle onderdelen van de onderneming personeel, fabrieken en winkels. De werktijden in de fabrieken waren lang ’s-morgens werd er om half zeven begonnen ’s-avonds om zeven uur kon men naar huis. Maar als het peulvruchtenseizoen was aangebroken kon het wel eens tien uur worden vóór de arbeiders naar huis konden terugkeren. In 1920 vonden in de Orthenstraat de openingen plaats van een vermicelli- en macaronifabriek alsmede van de chocoladefabriek. Elektriciteit was de nieuwe energiebron waar machines in deze fabrieken gebruik van maakten. De eerste chocoladeletters werden in 1930 vervaardigd. Langzamerhand was het gehele complex in de Bossche binnenstad tot stand gekomen. Het bekende ‘gele’ blok was voltooid in de dertiger jaren en besloeg een groot oppervlak. Uitbreiding daar was niet meer mogelijk en er werd een tweede fabriek bijgebouwd op het industrieterrein achter de nieuwe Veemarkt. Dit leidde tot vernieuwingen binnen de fabrieken en een uitbreiding van het aantal producten. Een fabriek voor suikerwerken werd opgericht waardoor het ook mogelijk was het bekende ‘snoepje van de week’ te lanceren. Het winkelbestand bleef groeien in twintig jaren zou het aantal verdrievoudigen.

In de winkels werd het uit Amerika afkomstige variabel loonsysteem toegepast hoe hoger de omzet hoe hoger de lonen. Het systeem resulteerde in een ‘omzetschaal per winkel en loonschalen voor ieder lid van het personeel’. Deze waren in iedere winkel dus verschillend. Een aanwezige omzetthermometer zorgde ervoor dat iedere werknemer in de winkel kon zien waar hij/zij aan toe was. De directie was enthousiast over deze oplossing. Geen wonder. Maar hoe het winkelpersoneel er over oordeelde dat was de vraag. Eén van de bekendste winkels van De Gruyter stond in de Leidsestraat in Amsterdam. Het was een zogenaamde reclamewinkel die uiting zou moeten geven van de voortvarendheid en belangrijkheid van de onderneming. Daarom werd de helft van de vaste lasten van deze winkel op een algemene post geboekt. Het was een prachtige winkel met de Chinese theestand kostbare inrichting en passende verlichting die dag en nacht brandde. De van iedere winkel bekende tegeltableaus met de vier seizoenen waren hier ook aanwezig. Het voorname en uniforme (en daardoor eigen karakter) van de De Gruyter winkels werd hier duidelijk naar voren gebracht.        Fotoreportage: Van de fabriek in de Orthenstraat en op de veemarktkade. En de sloop in 1980 van het gele monster zoals die genoemd werd in de Orthenstraat.       Nieuwe fabrieken De nieuwe architect in vaste dienst bij het Bouw- en architectenbureau De Gruyter die technisch gericht was ging vanaf 1931 de uitbreiding van De Gruyter richting Veemarkt

Bronnen, noten en/of referenties: Beeldbank Erfgoed 's-Hertogenbosch

realiseren. In 1934 werden de eerste twee grote nieuwe hallen van de nieuwe fabriek, aangeduid als fabriek II, geopend voor de productie. In 1937 volgde de derde grote hal.

Op het nieuwe industrieterrein de Wolfsdonken westelijk van de spoorlijn werd eind jaren vijftig de fabriek III gebouwd. Fabriek III Parallelweg In deze tijd met ruim 2.200 werknemers in de fabrieken was De Gruyter de grootste industriële werkgever in ’s-Hertogenbosch. In de jaren voor de tweede Wereldoorlog was een nieuwe generatie de Gruijter opgestaan de achterkleinkinderen van de oprichter Piet. Het waren de zonen van Lambert en Jacques die hun intrede deden en onderling de taken verdeelden. Nadat voor ’s-Hertogenbosch in oktober 1944 de oorlogsjaren grotendeels voorbij waren werden direct voorbereidingen getroffen om bij de algehele bevrijding de voedselproductie naar het noorden op gang te brengen. Er kwam een nieuwe start. Zo kwamen er vrachtauto’s die voor het vervoer tussen de fabrieken en de winkels zorgden. Waren er in 1945/1946 nog maar negen wagens 20 jaren later waren het er 54. De eerste zelfbedieningswinkel opende De Gruyter in november 1952 in Rotterdam.
Het personeelsbestand van winkels en fabrieken bleef hierbij vanzelfsprekend niet achter. Onder andere hield dat in, dat er een derde fabriekscomplex (fabriek III) in 1960 aan de Parallelweg moest worden geopend.
          
Alleen eigen producten
Lodewijk de Gruijter zoon van Lambert en in 1967 scheidend voorzitter van de Raad van Bestuur van De Gruyter maakt er tijdens zijn werkzame leven geen geheim van eigen fabricage is ‘het geheim van de kok’. Deze familietrend werd voortgezet dus inkoop produceren en verkoop in eigen hand. Lodewijk de Gruijter benadrukte dit door zijn uitspraak ‘Eigen fabricage is toch echt onontbeerlijk om de “De Gruyterkwaliteit” te waarborgen’.
      
Bloei van de onderneming
De formule bij De Gruyter ‘alleen eigen waar verkopen’ is zeer lang een groot succes gebleken. Aantrekkelijk was het grote assortiment van hoge kwaliteit dat in een winkel te koop was. De huisvrouwen vonden het tevens aantrekkelijk bij contante betaling 10% korting te krijgen op de artikelen. Kleine kruideniers kortingsactie zeer hadden met deze veel moeite. Dit onderwerp leidde in de ondernemersvereniging van ’s-Hertogenbosch tot heftige discussies.
De invoering van ‘het snoepje van de week’ bleek ook al een succes te zijn om klanten de winkels binnen te krijgen.
Het winkelpersoneel van De Gruyter bestond vanaf het begin anders dan bijvoorbeeld bij Albert Heijn overwegend uit vrouwen en meisjes. Spil in de verkooporganisatie was de hoofdjuffrouw zij gaf leiding aan een aantal winkelmeisjes. Een nieuwe verkoopster werd geïnstrueerd met de grondbeginselen van de verkoopkunde. Een winkelmeisje had een geweldig verantwoordelijke positie. Zij stond immers voor de ‘eerst indruk’ van de klant. Door de eigen productie de eenvormigheid van de winkels en de contante betaling was de organisatie eenvoudig. De van het winkelbeheer bevoorrading, de administratie, de supervisie, alles werd centraal vanuit ’s-Hertogenbosch geregeld. Het succes van de onderneming was hiermede aan te danken. Na de oorlog stond De Gruyter aan de top van de Nederlandse kruideniersbranche. Kort na de terugkeer in 1948 van Paul de Gruijter uit de Verenigde Staten werd door een andere ondernemer Chris van Woerkom in Nijmegen de eerste zelfbedieningszaak in Nederland geopend. Deze nieuwe verkoopformule werd een succes. De omzet verdubbelde. De kosten stegen niet. De directies van zowel Albert Heijn als De Gruyter reageerden aanvankelijk aarzelend op de ‘Amerikaanse ontwikkelingen’. Moesten meegaan? ze daarin. Maar de klant is enthousiast. De doorsnee verkoopster van De Gruyter was niet onverdeeld enthousiast. Ze waren gewend te werken ‘over de toonbank’ in de bedieningswinkels.
Men vond het jammer dat in de zelfbedieningswinkels het contact met de klant verloren ging. In de loop van 1962 opende De Gruyter de eerste supermarkt in Amsterdam. Snel daarna volgde er een in Rotterdam. Albert Heijn bleef niet achter. De Gruyter was succesvol in de tijd dat ‘de markt’ zich nog liet leiden door de aanbieder namelijk de grote fabrikant. Al gauw werd duidelijk dat deze marktpositie niet te handhaven bleef.
       
Donkere wolken
Aan het einde van de jaren zestig pakten zich donkere wolken samen boven het schier onaantastbare levensmiddelenconcern. De zelfproductie van De Gruyter werd verliesgevender. Maar de fabrieken staan er niet voor niets en moesten blijven draaien. Ze werden een blok aan het been voor een andere aanpak. De grote supermarkten met name van Albert Heijn wonnen aan populariteit. Wilde De Gruyter meegroeien, dan moest de supermarktwinkeloppervlakken omhoog winkels in de binnensteden waren hiervoor niet geschikt (te klein). Het bedrijfssucces van De Gruyter was rond 1960 op zijn retour. De klant vroeg meer artikelen omdat hij zich meer en meer kon veroorloven. Na de oorlog breidde de vraag naar levensmiddelen in een gezin sterk uit. Het grootwinkelbedrijf antwoordde met een assortimentsuitbreiding. Voor De Gruyter was dat een dilemma. Uitbreiding van het assortiment ondergroef de succesformule ‘alleen eigen waar verkopen’. Er moest flink geïnvesteerd worden om de assortimentsuitbreiding in eigen beheer te realiseren. De Gruyter zou veel grotere hoeveelheden moeten produceren en ook het aantal producten moest sterk omhoog.
Ineens blijkt gigant De Gruyter als producent te klein om daarin mee te gaan. In 1966 werd er verlies geleden terwijl toch of misschien ‘juist’ het winkel

Bronnen, noten en/of referenties: Beeldbank Erfgoed 's-Hertogenbosch

areaal en het aantal werknemers stegen. In 1966 telde men een personeelsbestand van 7.408 mensen. In de zestiger jaren van de twintigste eeuw verdwenen ook de ‘De Gruijters’ zelf uit de directie. Buitenstaanders kwamen ervoor in de plaats. Toen in 1960 de derde fabriek werd geopend maakten de jaarverslagen al melding van steeds lagere winsten. Tenslotte kwamen de verliezen.       Fotoreportage: Van de winkels en de inrichting. En de reclame uitingen van P. de Gruyter & Zoon met het snoepje van de week.          Overname en teloorgang In 1962 startte De Gruyter met de formule van de supermarkt waarmee de Nederlander nog vertrouwd moest worden gemaakt. De klant moest een consument worden die zelf de weg wist en zijn keuzes maakte. Een nieuwe winkelformule onder de naam Metromarkt werd gelanceerd in 1966. Naast het gebruikelijke ruime assortiment vormen dagverse producten een wezenlijk onderdeel waaraan andere eisen werden gesteld. De overgang van personeelsintensieve winkels naar winkelpanden met weinig personeel verliep stroef. Sluiting van oude kleine zaken was nodig om de nieuwe grote winkels voldoende klandizie te garanderen. Er ontstond overcapaciteit wat de lasten sterk deed toenemen. Het nog altijd stijgend aantal winkels was dus niet een teken dat op een positieve ontwikkeling wijst. Tot het einde toe bleef men vasthouden aan de band tussen productie en handel waarbij de balans al jarenlang doorsloeg naar de eerste terwijl de algemene trend zich juist ten voordele van de detailhandel ontwikkelde. Ook de internationalisering en het verdwijnen van gesloten nationale markten waren aspecten die te weinig aandacht kregen. Dat heeft De Gruyter in een tijd van hoogconjunctuur nooit bijtijds ingezien. Met de expansie van de bedrijven in ’s-Hertogenbosch ging zij ondertussen door. Er kwam in 1967 een vierde fabriek bij op bedrijventerrein De Rietvelden waarmee de bedrijfsoppervlakte een toppunt bereikte van 120.000 m2. Dit leidde ook in deze sector tot overcapaciteit en te grote productiviteit. De personeelsomvang vertoonde een constant stijgende lijn. Bij alle mogelijke Nederlandse onderdelen van het concern werkten meer dan 7.400 mannen en vrouwen. Juist in de jaren zestig stegen de lonen explosief en bracht dit een algemeen welvaartsniveau.

Reorganisatie en mismanagement

In 1964 werd een grootschalige reorganisatie doorgevoerd. Algemeen uitgangspunt was decentralisering van het directie voerende hoofdkantoor in ’s-Hertogenbosch. Onder leiding van bedrijfsleiders en winkelchefs kregen plaatselijke winkels meer zelfstandigheid. Managers volgens een nieuwe districtsindeling hielden toezicht. Ingrijpender wellicht was een generatiewisseling die men zag voltrekken onder het kaderpersoneel. De economisch geschoolde doctorandussen van de universiteiten van Tilburg en Rotterdam kwamen binnen het concern en kregen meer invloed. Hun inzichten getuigden lang niet altijd van zakelijk inzicht en instinct of tact wat naar beneden toe demotiverend uitpakte. Het Bossche hoofdkantoor werd te zwaar de kosten voor het management waren te hoog. De concerndirectie en de Raad van Bestuur was vergrijsd met autoritair optredende leden uit de familiekring die veelal laat beslissingen namen. De jongste generatie was te lang buiten de deur gehouden maar ook voor het leidinggeven aan een concern minder capabel. In 1967 kwam De Gruyter in de rode cijfers wat het jaar daarop weinig aanleiding gaf het 150-jarig bestaan te vieren.
Toen verdere verliezen onafwendbaar bleken eiste grootaandeelhouder Unilever dat er ingrijpende veranderingen zouden plaatsvinden.
De Raad van Commissarissen kwam met een preadvies. De tien procentkorting werd in deze tijd van reële inkomstenverbetering afgeschaft. De ‘De Gruijter-dynastie’ die verdeeld was maar alleen als een blok zakelijke beslissingen namen trok zich omstreeks 1970 definitief terug. Het in 1966 geïntroduceerde concept Metromarkt bleek niet echt aan te slaan en verdween van het toneel in 1971. De consument die nu een ongekende welvaart beleefde en dat onder alle lagen van de bevolking koos massaal voor een ander soort voorziening van de dagelijkse behoefte discountbeginsel.
       
Opdeling en onttakeling
1970-1976 en 1978 Veel documentatie op het vlak van instructie of voorlichting voor personeel respectievelijk klant is uit deze weinig florissante slotfase voorhanden. Herstructureringen en reorganisaties brachten intern veel papier voort bij de vleet inventarisaties, calculaties, marketingboeken, cursussen en herscholing, van hoog tot laag. Tal van destijds gevierde bureaus zoals McKinsey in 1971 trokken hun conclusies maar weinig vermocht het tij keren. Overgenomen door de Steenkolen Handels Vereniging (SHV) leefden enkele onderdelen van De Gruyter voort zoals Handelsmaatschappij De Dommel (Hamido). Groots opgezette reorganisaties moesten redding brengen. Veelvuldige mutaties op directieniveau signaleerden dat er veel fout zat. Met een uit Engeland overgenomen nieuw logo De Gruyter winkelkleur geel e.d. kortom een totaal nieuwe huisstijl dacht een bureau nog in 1972 de consument weer te kunnen winnen. Ondersteund met een reclamefilm mislukte de nieuwe formule grandioos. Uitverkoop volgde van Trefcentra aan Bijenkorf en van Kijkshops aan V&D beide in 1973. De bezorgdienst omgetoverd tot Buitendienst werd gestaakt in 1975. In 1976 sloten de laatste winkels onder de traditionele naam ‘De Gruyter’.
Het faillissement werd uitgesproken over de laatste restanten De Gruyter in 1978. De landelijk bekende naam verdween definitief uit het straatbeeld.

           

Bronnen, noten en/of referenties: Industrieel Erfgoed van 's-Hertogenbosch Beeldbank Erfgoed 's-Hertogenbosch Niek van der Donk - publicatie website Bedrijfsgeschiedenis en Overlevering De Gruyter. Bossche Encyclopedie.